El armado de una plantilla competitiva no solo consiste en contratar buenos futbolistas. Ajustar la nómina a los estándares cualitativos y presupuestarios que necesitan el entrenador y la institución es un desafío importante que consta de fundamentos primordiales
Ante el advenimiento de cada mercado, quienes trabajamos en la exploración de opciones para la conformación de un plantel nos encontramos con el reto de obtener los mejores perfiles posibles. Sin embargo, ese conjunto de propuestas no solo debe cumplir con las aptitudes necesarias para competir en el escenario que afronta el club contratante. También se tiene que adaptar a una serie de parámetros como el estilo de juego del entrenador, las posibilidades presupuestarias, las metodologías de negocio o el modelo institucional existentes.
De este modo, no siempre el mejor futbolista es el más adecuado para la búsqueda. Cualquier club soñaría con tener a Lionel Messi en sus filas, pero son escasos quienes pueden pagarlo. La necesidad de contratar a un centrodelantero de referencia implica prescindir de un atacante de la envergadura física de Romario, y si está a mano incorporarlo habría que preguntarse primero si es viable una adaptación del plan del entrenador ante una oportunidad de tamaña jerarquía. La negativa a esta opción implica la contratación de un delantero de mayor porte físico que se adecúe al plan de juego establecido.
Tampoco hay libertades absolutas desde el punto de vista financiero. Tanto por las posibilidades económicas ligadas al presupuesto del club como por las metodologías de pago que permiten las finanzas, la incorporación de un futbolista puede o no ser viable. Lo mismo ocurre cuando un club establece un modelo “vendedor” que apuesta a jugadores jóvenes con posibilidad de reventa y solo recurre a la experiencia como apoyo de sus apuestas a futuro.
Todos estos límites forman parte de la política institucional. Y si bien, al menos en Argentina, esto suele quedar de lado a la hora de perseguir objetivos (o de hacer creer que se persiguen), es una sana práctica fundamentar el plan de trabajo en principios básicos que nos permitan conocer nuestros límites y objetivos a la hora de afrontar un mercado.
Este encuadramiento nos permitirá saber con mayor exactitud adónde ir a buscar los jugadores que necesitamos, evadiendo con mayor facilidad la competencia de aquellos rivales que tienen mayores posibilidades y adelantándonos en el mercado a quienes no se resignan a pelear en escenarios desfavorables en los que, en la mayoría de los casos, perderán con los más poderosos para luego descender a los planos que ya hemos revisado y aprovechado convenientemente.
Para poder establecer estos parámetros necesitamos información interna y comunicación constante en el mercado con las demás partes intervinientes en la toma de decisiones en cada mercado. De esta manera, no solo tendremos los datos iniciales, sino que iremos dinamizando el encuadre en el trascurso de la ventana de transferencias.
Entre los datos internos es necesario contar con la distribución presupuestaria de los mercados previos para formular un detalle porcentual que nos permita conocer cuánto se invierte en cada puesto. Esto, combinado con el presupuesto total a invertir en el plantel, permitirá establecer parámetros y puntos críticos a la hora de contratar en cada una de las posiciones. Si bien esto es solo una guía y no un límite, nos ayudará bastante a detectar cuando una contratación es realmente viable (o no) de manera inmediata y a acelerar los tiempos de negociación apuntando a opciones posibles para definir con la mayor inmediatez el negocio. También podremos evaluar aquellos desfasajes presupuestarios en una posición de manera controlada para luego equilibrar el presupuesto reduciendo la inversión en otro puesto, o bien decidir estirar la base inicial si es posible para las finanzas del club y se justifica.
Otro dato necesario y relevante proviene del cuerpo técnico. Es de vital importancia conocer las características que el entrenador prioriza para un jugador en cada puesto. Del mismo modo los sistemas y el estilo de juego que prioriza. Si bien existen entrenadores que adaptan su juego al material que tienen, la idea de construir un plantel que apoye su modelo puede acelerar los tiempos de adaptación. Lógicamente este formato implica un largo plazo o la continuidad por caminos ideológicos similares ante la salida de un técnico del cargo por el motivo que fuera.
Estos dos parámetros internos, sumados a la evaluación del contexto competitivo y a la logística que puede implicar, son de vital importancia a la hora de conformar un plantel. Tanto en lo cualitativo como en lo cualitativo y presupuestario. Pero no son los únicos puntos decisivos para encarar un mercado con posibilidades de éxito.
El diálogo interno y el feedback constante entre la Dirección del club, el cuerpo técnico, la secretaría técnica o Dirección Deportiva y el departamento de scouting como instrumento de búsqueda, son indispensables para obtener resultados óptimos en los mercados de transferencias. Suele cometerse el error de recurrir a caminos de información unidireccionales, es decir, que el resultado final de una recomendación del scout sea aprobado por el secretario técnico, pero nunca se produzca un retorno cuando el entrenador o la dirigencia le bajan el pulgar. Incluso existen faltas de respuesta a la propuesta que dejan la oportunidad en un limbo que, normalmente, termina con el futbolista en cuestión tomando otro rumbo.
La bidireccionalidad de información en el mercado no solo es necesaria para garantizar fluidez y velocidad en el trabajo de mercado. También implica un conocimiento mutuo entre los participantes que sirve de experiencia para el futuro del equipo de trabajo. Sería ideal poder llevar el criterio del scout a la mesa donde se toman las decisiones. No como herramienta decisiva, sino como palabra autorizada para explicar los motivos de la recomendación y defenderlos ante alguna negativa poco fundamentada de una de las partes del equipo de trabajo. De este modo el feedback estaría garantizado y el flujo de información sería permanente en momentos donde una hora puede definir la posibilidad de contratar a un jugador o perderlo.
El establecimiento de pautas iniciales y la creación de caminos que permitan un flujo de información sólido, ágil y bidireccional, son fundamentales a la hora de afrontar los mercados y constituir un plantel. A estas acciones relevantes se suman otras cuestiones como el seguimiento de la línea de sucesión en divisiones menores, la planificación y gestión contractual, el feedback permanente con los contactos que nos acercan oportunidades y la evaluación permanente del modelo institucional, entre otros puntos de análisis. Pero, sin duda alguna, la base fundamental para atravesar exitosamente la etapa de mercado se construye a partir de dos pilares: la información y la comunicación.